„Die Gehaltsfrage ist meist gar nicht die absolute Wechselmotivation“
Wie sich in der wandelnden Energiebranche aus Sicht des Personalmanagements flexible Strukturen und eine „reaktionsschnelle Kultur“ ins Unternehmen bzw. Stadtwerk bringen lassen, darüber sprach der EID mit Vanessa Besler de Castro von der Personalberatung BludauPartners. Insbesondere empfiehlt sie, bei der Personalgewinnung durchaus auch bei Start- und Scale-ups zu ‚wildern‘.
EID: Frau Besler de Castro, die Energiebranche befindet sich nicht erst seit gestern in einem tiefgreifenden Wandel – mit starken Implikationen auch für Fragen des Personalauf- bzw. -umbaus. Einiges ist bereits geschehen, Versorger haben neue, dezentrale Kundenlösungen – von der Wallbox bis zum Balkonkraftwerk – aufgelegt oder setzen auf Wind oder PV bzw. Flexibilität. Allerdings ist der Veränderungsdruck bei den Rahmenbedingungen im Energiemarkt weiterhin ungebrochen. Wie blicken Sie aus Sicht der Personalberatung auf diese volatile Situation?
Besler de Castro: In der Tat befindet sich die Energiebranche bereits seit der Marktliberalisierung der späten 90er Jahre im Umbruch, es hat sich seither viel Konkurrenz entwickelt, hinzu kamen die großen Themen Dekarbonisierung und alternative Energien. Nicht zuletzt durch die laufend nachjustierte Klimagesetzgebung müssen sich – vor allem auch kommunale – Energieversorger diesem Wandel weiter anpassen, um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben.
EID: Wo drückt der Schuh dabei am meisten? Vor einigen Jahren war bereits viel vom Begriff eines grundlegenden „Kulturwandels“, etwa im Stadtwerk, die Rede. Was hat sich da mittlerweile getan?
Besler de Castro:Die Erfahrungen aus unserer Beratungspraxis zeigen nach wie vor, dass in vielen Unternehmen – vom Großkonzern bis hin zum kleineren kommunalen Energieversorger – sehr bürokratisierte Strukturen bestehen. Das hat natürlich auch damit zu tun, dass wir uns im kommunalen Sektor noch immer in einem doch eher ‚konservativen‘ und stark von Gremien kontrollierten Umfeld bewegen. Aber gerade hier ist es Führungs-Aufgabe, eine Change-Bereitschaft sowie eine flexible und reaktionsschnelle Kultur sowie eine Innovationsbereitschaft zu etablieren bzw. weiter zu fördern. Und das beginnt idealerweise am Kopf der Organisation.
EID: Es wird also im teils gremiengesteuerten kommunalen Sektor noch immer mit ‚angezogener Handbremse‘ gefahren?
Besler de Castro: In vielen Fällen ja, wobei in einem gewissen Maß diese Rückkopplung natürlich auch wichtig und richtig ist. Wir verwenden gerne den Begriff der Ambidextrie. Es geht auch und gerade im Energiebereich darum, ambidextre Strukturen zu schaffen, also das Gute beizubehalten, aber auch Raum für Innovation zu öffnen, um sich perspektivisch dem Markt anzupassen und konkurrenzfähig zu bleiben. Neue, agile Strukturen müssen geschaffen und komplementäre Eigenschaften ins Haus gebracht werden – bei zugleich fortbestehender Notwendigkeit, „meine Mannschaft mitzunehmen“.
EID: Wo in der bestehenden Unternehmensführung zeigt sich der Veränderungsdruck am deutlichsten?
Besler de Castro:Sicherlich ist am augenfälligsten, dass Ingenieure gesucht werden für die vielfältigen gefragten neuen Themen etwa in der Wärmeplanung und mit Blick auf die ganze Bandbreite der Sektorkopplungsthemen.
Etwas verdeckter findet aber auch etwa in den Finanzabteilungen und im Controlling der Energieunternehmen ein starker Wandel statt. Es wird erwartet, dass sich das Blickfeld beispielsweise um vertriebliche Kompetenzen erweitert, um neue Marktchancen bereits auf oberster Ebene zu identifizieren und zu validieren.
Generell gilt für diesen Change-Prozess, dass es sich tatsächlich um eine enorme Management-Aufgabe handelt, für die man Führungseigenschaften wie empathische Intelligenz und außergewöhnliche kommunikative Fähigkeiten benötigt – extern wie intern, in die Kommune, an die eigenen Leute. Zugleich müssen aber neue Kompetenzen ins Haus geholt werden. Denn letztendlich sind es die richtigen Mitarbeitenden, die ein Unternehmen erfolgreich machen, umso mehr in turbulenten Transformationsphasen. Als Personalberater werden wir nicht müde, zu betonen, dass die wichtigste Investition diejenige in die richtigen Menschen ist.
EID: Solche Umbruchprozesse dürften nicht zuletzt aus personeller Sicht häufig auch schmerzlich sein für eingespielte Strukturen …
Besler de Castro: In der Tat bringen solche Prozesse viel Unsicherheit insbesondere für die Belegschaft mit sich. Und da sehen wir in der Beratungspraxis, dass neben den Führungskräften vor allem auch interne Mediatoren gefragt sind, die zum einen als Treiber für Wandel, aber auch als Brückenbauer zwischen Abteilungen und als Vermittler von Unternehmenszielen fungieren. Die Geschäftsführung sollte dazu die Personalabteilung als strategischen Partner mit einbeziehen, um eine positive Wandlungskultur zu etablieren. Diese Rolle kann auch einem CTO, also einem Chief Transformation Officer, zukommen, der über Restrukturierungs- und Change-Erfahrung verfügt, die mancher anderen Führungskraft fehlt
„Manager in Startups glauben durchaus
an das, was sie tun“
EID: Um zu einer Ihrer Grundthesen zu kommen: Sie regen an, sich bei der Akquise agil denkender Managerpersönlichkeiten insbesondere bei Startups umzusehen bzw. – etwas locker formuliert – in deren Terrain personell zu „wildern“. Gibt es ein typisches Startup-Managerprofil?
Besler de Castro:Ein direktes Profil vielleicht nicht, aber ich würde sagen, es gibt eine Schnittmenge. Diese Manager verfügen über eine gewisse Risikobereitschaft, sind sehr agil, kreativ, innovationsfähig und in der Lage, schnelle Entscheidungen zu treffen, außerdem sind diese Manager visionär und pragmatisch, was bei Energieunternehmen derzeit sehr gefragt ist. Hinzu kommt ein gutes Verständnis für Marktchancen von Geschäftsideen und die richtigen Wettbewerbsstrategien. Naturgemäß agieren Startups in einem sehr dynamischen Umfeld und müssen sich in der Marktpositionierung noch finden bzw. sich schnell anpassen. Sie sind also gewohnt, „out of the box“ zu denken. Deswegen ist diese Grundcharakteristik des Startup-Managers so interessant für die sich laufend verändernde Energiebranche.
EID: Hier drängen sich Nachfragen auf, zum einen klingt das Profil fast zu schön, um für das eine oder andere mittelgroße Stadtwerk letztlich verfügbar zu sein …
Besler de Castro: Eine spannende Erkenntnis für mich aus der Beratungspraxis war, dass – neben den genannten agilen Eigenschaften – Manager in Startups durchaus ‚an das glauben, was sie tun‘. Und zugleich wünschen sich Manager aus dem Startup-Bereich nach meiner Erfahrung nicht selten einen ökologischen oder sozialen Impact. Sie möchten etwas bewegen, einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft leisten bzw. Teil einer Wandlung sein – und dabei die reelle Möglichkeit erhalten, ihre zunächst visionären Vorhaben auch effektiv umzusetzen und letztlich mit ihrem Wissen einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Das als Unternehmen zu vermitteln, ist aus meiner Sicht durchaus hilfreich, um solche Charaktere für sich zu gewinnen.
EID: Die Gehaltsfrage – bzw. im gehaltlichen Bieterwettbewerb mithalten zu können –, ist also gar nicht unbedingt ausschlaggebend?
Besler de Castro:Was den Spielraum bei den Gehaltsverhandlungen angeht, kommt es natürlich insbesondere im kommunalen Sektor darauf an, inwieweit Unternehmen tarifvertraglich gebunden sind – wobei es auf oberster Ebene ja in der Regel die Möglichkeit gibt, auch außertariflich in Verhandlung zu treten. Aber richtig, die Gehaltsfrage ist auf diesen Positionen meist gar nicht die absolute Wechselmotivation. Wenn ich etwa von einer Bank – vielleicht nach einer früheren Station bereits im Versorgungssektor – zum Energiekonzern gehe, dann verdiene ich bereits gut. Wechselmotivation ist dann eher die Tatsache, in einer sich transformierenden Branche aktiv zu werden und eine positive Veränderung erwirken zu können – zweitrangig wird dann nicht selten ausverhandelt, dies etwa über eine Erfolgsbeteiligung erst perspektivisch zu monetarisieren.
EID: Können Stadtwerke überdies mit ihrer Rolle als kommunale Unternehmen punkten?
Besler de Castro: Natürlich auch das, kommunale Akteure können ja durchaus Vorteile bieten. Es gibt vielfältige Benefits für Manager, die im öffentlichen Dienst arbeiten. Nicht jeder, der in einem Startup-Umfeld arbeitet, schätzt diese absolute Dynamik, die Unsicherheit und Volatilität – und auch diesen teilweisen Mangel an Strukturen. Häufig möchte der Kandidat, der vielleicht zwei, drei oder vier Jahre lang sein Handwerkszeug im Startup erworben hat, wieder regional und in einem gefestigteren Rahmen arbeiten, und so sein Wissen weitergeben und wieder anderen helfen, agiler zu werden.
EID: Wie können überdies aus Ihrer Sicht im Falle der Zusammenarbeit mögliche Reibungen solch agil vorgehender Führungskräfte mit der bestehenden und gewachsenen Organisation, dem ‚Kommunal-Konzern‘, vermieden werden?
Besler de Castro: Ich denke, ein „gewisser Freiraum“ innerhalb der Organisation ist das Stichwort, manchmal kann es sogar sinnvoll sein, gesonderte Innovation Hubs oder vergleichbare Strukturen einzurichten. Auch sollten bestimmte Tools bereitgestellt werden, wie etwa das interdisziplinäre Team, das Startup-Manager gewohnt sind – gleiches gilt für agile Methoden, offene Kommunikation, regelmäßiges Feedback und – sehr wichtig – eine konstruktive Fehlerkultur. Die so wichtige Fehlerkultur findet leider in vielen Branchen in Deutschland immer noch viel zu oft zu wenig Akzeptanz. Hier muss sich etwas ändern, um der Innovation den nötigen Raum zu geben. Zugleich darf nicht versäumt werden, dass diese innovativen Kräfte dennoch ausdrücklich als fester Bestandteil der Organisation akzeptiert und eingebunden sind.
EID: Kann es teils auch sinnvoll sein, statt einzelne Mitarbeiter von Startups eine Mehrzahl der Mitarbeiter, mitunter das ganze Startup, zu übernehmen und die Strukturen so zu belassen, wie sie sind?
Besler de Castro: Das kann durchaus ein Weg sein. Es gibt ja prägnante Beispiele wo das funktioniert hat. Das übernehmende Unternehmen hat dadurch sehr schnell Zugang zu Informationen und Fachwissen. Sie lassen die Menschen in ihrer innovativen ‚Bubble‘, vermeiden Reibungen bei der Unternehmenskultur und erhalten sich die Startup-Mentalität.
EID: Auch Startups – bzw. dann eher „Scaleups“ – werben um vielversprechende Berufseinsteiger. Wie kann ein klassischer Energieversorger mit diesen Akteuren als potenzieller Arbeitgeber konkurrieren?
Besler de Castro:Es gilt natürlich, sich als Arbeitgeber für die Berufseinsteiger-Generation attraktiv zu machen – etwa in der Art der Ansprache, auf Social Media präsent zu sein und hier viel über das eigene Unternehmen zu berichten und zu zeigen, dass man auf der Höhe der Zeit ist und vor allem eine Vision hat. Junge Mitarbeitende lassen sich natürlich auch über Trainee-Programme oder Duale Studienmöglichkeiten im New Energy-Bereich motivieren.
EID: Frau Besler de Castro, vielen Dank für das Gespräch.
